리더십의 상황론적 접근과 최근의 리더십이론~!!!

 

 

 

 

 

 

 

1. 리더십의 상황론적 접근

 

 

 

□ 행동이론이 조직의 특정한 상황에 적합한 리더십을 규정하는데 한계를 드러내 이를 극복하기 위해 1970년대에 등장한 접근방법이 상황이론이다.

 

 

 

□ 상황이론에서는 효과적인 리더십은 일률적으로 적용되는 것이 아니고, 개별적인 리더십 상황에 의존하므로 리더는 다양한 상황요인에 따라 적합한 행동을 취해야 한다고 주장

 

 

 

□ 이 이론의 기본 관점은 효과적인 리더의 행동이나 특성은 상황변수에 따라 다름을 강조하여 리더의 권한, 리더가 수행하는 과제의 성격, 부하의 능력과 동기, 외부 환경의 속성 등에 따라 효과적인 리더십이 변화한다는 것이다.

 

 

 

□ 상황이론의 대표적인 것으로 Fiedler의 상황이론, Hersey와 Blanchard의 상황적합이론, House의 경로-목표이론이 있다.

 

 

 

 

 

 

1) Fiedler의 상황적합이론

 

 

 

□ Fiedler는 조직의 상황을 세 가지 요소, 즉 관리자와 부하의 관계, 과업이 구조화되어 있는 정도, 관리자의 지위 권력의 정도에 따라 구분된다.

 

 

 

□ 그리고 리더십을 관계 지향적 리더십과 과업 지향적 리더십으로 구분하여 상황별로 바람직한 리더십을 제시하였다.

 

 

 

□ 과업 지향적 리더십 - 상황이 양 극단인 경우(직원들과의 관계가 매우 좋거나 매우 나쁜 경우, 과업이 매우 구조적이거나 매우 구조적이지 않은 경우, 권력이 매우 강하거나 매우 약한 경우)에 효과적이다.

 

 

 

□ 관계 지향적 리더십 - 상황이 중간인 경우(직원들과의 관계가 좋지도 않고 나쁘지도 않은 경우, 과업의 구조적인 정도가 중간인 경우, 권력이 매우 강하지도 약하지도 않은 경우)에 효과적이다.

 

 

 

2) Hersey와 Blanchard의 상황이론

 

 

 

□ Hersey와 Blanchard는 다양한 상황 중에서 부하직원의 상황(의지와 능력)에 주목하며 부하의 성숙도를 중요시하였다.

 

 

 

□ 추종자들의 성숙도가 리더십에 영향을 미친다는 것을 강조하며 부하의 성숙도 및 준비도에 맞춰서 관리행동을 했을 때 의미 있는 리더십 행동이 될 수 있음을 제시하였다.

 

 

 

□ 이 이론에서는 부하직원의 성숙도를 네 단계로 구분하여 각 단계에 맞는 효과적인 리더십을 제시하였다.

 

 

 

3) House의 경로-목표이론

 

 

 

□ House는 관리자는 부하에게 방향을 제시해 주고, 조직의 목표와 부하의 업무가 일치되는 방향에서 전개될 수 있게 지원해야 하며, 다양한 상황에 적합한 리더십 행동이 필요함을 강조하였다.

 

 

 

□ 이 이론에서는 상황을 부하의 상황과 업무환경의 상황으로 구분하여 구체적으로 제시하고 이러한 상황들에 적합하게 적용될 수 있는 네 가지 리더십 유형을 제시하였다.

 

 

 

□ 부하의 상황 - 통제를 받는 위치, 욕구(관계욕구, 성취욕구, 권력욕구, 자율욕구), 과업관련 능력

 

 

 

□ 업무환경의 상황 - 과업의 속성 및 구조화, 조직의 공식적 권위시스템, 작업집단의 특성 등

 

 

 

 

 

 

 

 

2. 최근의 리더십 이론

 

 

 

□ 상황이론은 리더들에게 주어지는 다양한 상황들의 영향을 고려하면서 리더십에 대한 이해의 폭을 넓혀주었으나 특정한 리더십 유형의 개인이 어떤 상황에서는 더 효과적인지의 이유에 대해서는 적절히 설명하지 못하고 있다는 점에서 비판을 받아왔다.

 

 

 

□ 1980년대 이후 환경 불확실성 증대와 상상력, 창의성 등에 의한 경쟁우위의 개념이 정립되어감에 따라 인적자원에 대한 중요성이 강조되어 통제보다 조직구성원의 전념, 몰입을 유도하고 정서적으로 고양시키는 차원의 리더십이 요구되었다.

 

 

 

□ 최근에 특성론적 접근의 부활이라고 할 수 있는 카리스마 리더십(House, 1977)과 변혁적 리더십(Bass, 1985)이 많은 관심을 받고 있다.

 

 

 

1) 카리스마 리더십(House)

 

 

 

□ 카리스마 리더십은 Max Weber가 일찍이 말한 카리스마적 권위(charismatic authority)에서 출발하는데, 카리스마란 하늘이 부여한 예외적인 자질, 즉 천부적 특질로서 위대한 정치인이나 종교인에게서 발현되었다.

 

 

 

□ 카리스마 리더의 특성은 높은 수준의 자기 확신, 분명한 비전과 비전에 대한 강한 신뢰, 개혁적이고 변화 지향적, 조직 환경에 대한 민감성, 원활한 의사소통, 높은 수준의 에너지 및 행동 지향적 태도 등

 

 

 

□ 카리스마적 리더는 조직구성원의 높은 기대와 신뢰를 바탕으로 조직을 이끌며 높은 성과를 이룩할 수 있다.

 

 

 

2) 변혁적 리더십(Bass)

 

 

 

□ Bass(1985)

 

 

 

• 변혁적 리더십을 부하에게 기대되는 요구 이상의 성과를 달성하도록 부하들에게 동기를 부여시키는 리더십이라고 정의하였다.

 

 

 

• 변혁적 리더십은 변혁적 카리스마, 동기고취, 지적 자극, 개별적 배려의 네 가지 하위 행동요소들로 구성되어 있다고 하였다.

 

 

 

□ 변혁적 리더십(transformational leadership)

 

 

 

• 조직의 노선과 문화를 변화시키려고 노력하는 개혁적 리더십이고, 개인들을 변화시키는 과정이며, 외부지향적이고, 새로운 비전과 조직문화 및 규범을 창출하며 적절한 지지를 확보하는 등 조직의 변화를 주도하는 것이다.

 

 

 

 

□ 거래적 리더십(transactional leadership)

 

 

 

• 변혁적 리더십에 대비하여 전통적 리더십을 통칭하여 사용된 용어

 

 

 

• 거래적 리더십은 기존의 전통적 리더십 이론이 리더와 부하 사이에 자연스럽게 발생하는 교환(exchange)과 거래(transaction)를 강조하는 시각에서 유래한 개념으로 업무의 할당, 결과의 평가, 통제 등 일상적인 리더의 행동을 강조하는 것이다.

 

 

 

□ Bass(1990)는 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 다음과 같은 4가지 차원에서 차별적 효과를 가진다고 하였다.

 

 

 

① 변혁적 리더십은 조직구성원을 추종자가 아닌 리더로서 개발시킴

 

 

 

② 변혁적 리더십은 Maslow의 낮은 단계의 욕구에 조직구성원이 머물지 않고 높은 단계를 지향하도록 하였다.

 

 

 

③ 변혁적 리더십은 조직구성원이 개인의 이해관계를 초월하여 조직의 공공의 선을 지향할 수 있게 하였다.

 

 

 

④ 변혁적 리더십은 조직구성원의 미래의 비전을 이루기 위해 어려움을 극복하면서 높은 수준의 헌신을 실천할 수 있게 하였다.

 

 

 

 

 

 

3) 서번트 리더십(servant leadership)

 

 

 

□ 구성원들이 공동의 목표를 이루어 감에 있어서 정신적·육체적으로 지치지 않도록 환경을 조성해주고 도와주며 섬기는 리더십

 

 

 

□ 서번트 리더십은 자기 이익이 아닌 다른 사람의 욕구에 초점을 두고 더 높은 목표를 달성하고자 하는 사고

 

 

 

□ 서번트 리더십이 발휘되는 조직은 공감대 형성을 통하여 조직의 목표를 달성하게 되며 구성원에게 내재적인 의미를 부여하고 영향을 미치기 때문에 창의성과 자율성, 공동체 의식 및 주인의식을 갖게 한다.